Les dirigeants d'entreprise face à des choix importants en termes de personnel à cause du COVID-19
- La future manière de travailler est prête à s'accélérer - mais elle doit être soigneusement planifiée
- Les entreprises envisagent de redimensionner leurs activités ou de trouver d'autres solutions, tout en continuant à investir dans leur personnel
- Le succès du leadership dépend de sa capacité à faire face au paradoxe
Bruxelles, le 18 juin 2020 - En pleine crise humanitaire et économique, les dirigeants d'entreprise sont mis à l'épreuve comme jamais auparavant. La complexité et les turbulences actuelles signifient qu'ils sont confrontés à des choix très difficiles dans trois domaines clés de la gestion du personnel : la manière de travailler, la taille de la main-d'œuvre et les compétences de leadership requises.
La future manière de travailler : accélérer ou non ?
La crise a contraint des milliers de salariés à travailler à domicile, alors qu'ils ne pouvaient le faire auparavant. Cela a permis à de nombreuses entreprises de poursuivre leurs activités et d'atténuer l'impact de la crise sur les résultats de l'entreprise, rendant ainsi obsolète l’argument selon lequel le télétravail ne doit pas être davantage encouragé et amélioré au sein de l'organisation. Alors, pourquoi ne pas profiter de cette occasion pour faire un pas de géant dans la future façon de travailler ?
Le passage à une main-d'œuvre virtuelle peut avoir un impact extrêmement positif, en particulier pour certaines catégories d'employés expérimentés. Il peut améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et éviter les déplacements inutiles, ce qui s’avère particulièrement avantageux pour les travailleurs vivant loin de leur lieu de travail. Selon Statbel, le nombre de salariés travaillant parfois ou habituellement à domicile est passé de 7% seulement en 1999 à 19% en 2019. Toutefois, la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail nécessite une préparation.
“La crise a peut-être réduit la proximité physique des personnes, mais de nombreux systèmes et processus sont restés les mêmes", explique Bart Van den Bussche, Director, People & Organisation Consulting, PwC Belgique. “Il est important d'examiner au cas par cas quels groupes d'employés peuvent travailler à distance, à quelle fréquence, quelles ‘règles du jeu’ sont applicables (par exemple sur le fait d'être joignable) et quel est l'impact sur le reste de l'organisation - dans certains secteurs, les options sont beaucoup plus limitées”. Des données récentes du Navigateur COVID-19 de PwC (une évaluation de la préparation aux crises qui a recueilli environ 3 000 réponses à l'échelle mondiale au 30 avril) montrent que 82% des répondants du secteur de la santé indiquent que l'interaction humaine est nécessaire pour fournir des produits et des services, et 49% ne seront pas en mesure de travailler efficacement à distance.
Bien que l'augmentation du télétravail puisse être un moyen pour les entreprises de réduire leurs coûts pendant le ralentissement économique, par exemple en réduisant leur superficie immobilière ou en diminuant leurs contributions aux frais de transport, il peut y avoir de nouveaux coûts : équipements, contributions aux dépenses telles que l'accès à l'internet, l'électricité, le chauffage, l'eau, l'impression, etc. Ces aspects nécessitent également une planification, afin de garantir le traitement fiscal approprié (et les cotisations de sécurité sociale) de l'indemnité accordée en tant que frais propres à l'employeur qui ne font pas partie de la rémunération imposable des salariés. Les entreprises doivent obtenir un ruling fiscal pour ces aspects. Pour répondre à la situation décrite ci-dessus, le Services des Décisions anticipées en Matières Fiscales a déjà pris l'initiative d'établir une procédure de demande “fast track” qui permet d'approuver rapidement le paiement d'une indemnité forfaitaire de frais.
Main-d'œuvre : redimensionnement ou alternatives ?
Dans la dernière enquête CFO Pulse de PwC, 70% des directeurs financiers ont déclaré qu'ils envisageaient des mesures de limitation des coûts. Au cours des dernières semaines, il est apparu clairement que de nombreuses entreprises de tailles et de secteurs différents seront contraintes d'envisager des licenciements pour survivre (ce que prévoient 39% des directeurs financiers de l'industrie manufacturière). La crise actuelle devrait également évoluer par vagues plutôt que de manière linéaire. Les conseils d'administration devront dès lors revoir leur structure organisationnelle pour pouvoir faire face à la volatilité, et se préparer pour le long terme sur la base de la planification de scénarios dans la période suivant le soutien gouvernemental. Redimensionner l’organisation à la bonne taille pour répondre aux objectifs commerciaux modifiés par les conseils d'administration ne sera pas une chose aisée.
Quelles sont les alternatives de réduction des coûts sans réduction significative de la main-d'œuvre ? Diverses options s'offrent aux conseils d'administration à cet égard : gel des augmentations de salaires et autres avantages, gel des embauches pour tous les postes non essentiels, report des dates de début des nouvelles embauches, réduction des heures de travail, utilisation du régime de chômage temporaire existant et alignement des politiques et procédures de rémunération sur la nouvelle réalité des entreprises (tant pour le personnel que pour la direction). Les entreprises peuvent également inciter certains employés à partir, par exemple les employés pouvant bénéficier d'une retraite anticipée ou d'un crédit-temps de fin de carrière.
Il ne faut pas négliger les programmes existants de perfectionnement et/ou de recyclage : dans l'enquête “Hopes and Fears” de PwC réalisée en 2019 auprès de 22 000 personnes dans le monde, 77% ont déclaré qu'elles seraient prêtes à se perfectionner afin de devenir plus employables. Dans la 23e enquête “CEO Survey” de PwC, 74% des PDG se disent être préoccupés par le manque de compétences clés, et dans la dernière enquête CFO Pulse, 94% des directeurs financiers ont déclaré avoir confiance dans la capacité de leur entreprise à développer des compétences pour l'avenir. Prendre une ou plusieurs mesures pourrait permettre aux entreprises de continuer à embaucher dans des domaines où les compétences sont difficiles à trouver et à des postes qui généreront immédiatement des revenus pour l'entreprise, et de maintenir l'investissement dans l'amélioration des compétences.
Heureusement, les chefs d'entreprise restent fermement centrés sur le bien-être de leur personnel pendant la crise. “Les employés sont toujours ceux qui exécutent les processus internes, qui sont en contact avec les clients et qui conçoivent, vendent, fabriquent et expédient les produits - ils sont la composante essentielle de toute entreprise”, déclare Sandrine Schaumont, Associée, People & Organisation Consulting chez PwC Belgique. “Nos recherches montrent que les trois quarts des directeurs financiers ont l'intention de modifier les mesures de sécurité sur le lieu de travail pour protéger les employés lorsqu'ils retournent travailler sur place. Et selon notre enquête Global Mobility Pulse, lorsqu'on leur demande comment le COVID-19 affectera la mobilité internationale, 56% des répondants belges s'attendent à ce que les affaires reviennent à la normale avec le même nombre de déménagements internationaux”. Tout en s'attendant à ce que la mobilité mondiale des travailleurs reprenne son cours normal, on est de plus en plus conscient de la nécessité de réfléchir à la meilleure façon de traiter ce problème à l'avenir. En ce qui concerne la sécurité et le bien-être des employés, les politiques d'assurance, de couverture des soins de santé et d'aide à l'évacuation médicale pour les employés en mobilité internationale sont en cours de révision. En outre, les organisations doivent se tenir au courant des nouvelles initiatives (temporaires) ou restrictions en matière de fiscalité, d'immigration et de voyages.
Compétences en matière de leadership : concilier les paradoxes ?
Alors que les entreprises changent radicalement en raison des turbulences économiques actuelles, il est également très difficile de définir les compétences qui sont cruciales aujourd'hui et à l'avenir pour les cadres supérieurs. Certaines compétences de leadership deviennent de plus en plus pertinentes, comme la gestion de l'ambiguïté, la réflexion stratégique, la communication efficace, etc. Le plus important est peut-être un état d'esprit capable de faire face au paradoxe. Confrontés à toutes sortes de dilemmes, les conseils d'administration et leurs équipes de direction doivent constamment trouver un équilibre entre des contradictions apparemment inconciliables : réduction des coûts ou investissement ? Sécurité et continuité des activités ou innovation ? Même lorsqu'ils communiquent avec les employés et les parties prenantes, les conseils d'administration doivent marcher sur une corde raide entre les exigences de transparence et la confidentialité requise pour protéger l'avantage concurrentiel. “Les choix stratégiques unilatéraux peuvent avoir un impact négatif”, explique Tom Verboven, Director, Management Consulting chez PwC Belgique. “Aujourd'hui, l'équilibre fait partie intégrante du processus décisionnel. Les dirigeants doivent accepter les deux côtés des paradoxes auxquels ils sont confrontés pour être efficaces et pour permettre à leurs organisations de sortir plus fortes de la crise”.
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